Phản biện trong cuộc họp hiệu quả khi nó nhắm vào ý tưởng chứ không nhắm vào người, đi kèm một đề xuất thay thế, được nói dưới dạng câu hỏi khi mình chưa chắc, và để người đề xuất có lối giữ thể diện. Phản biện giỏi không làm ai thua, mà làm cho kế hoạch tốt lên.
Chào bạn, đây là Nhà Lý Luận. Ở nhiều nơi làm việc, phản biện là việc ai cũng nói là cần, mà ít ai dám làm, vì sợ mất lòng, sợ bị coi là chống đối. Tập này mình bàn cách nói khác ý trong phòng họp, kể cả khi người cần nghe là cấp trên.
Vì sao cuộc họp là sân khấu khó cho phản biện?
Cuộc họp có khán giả. Một lời phản biện trước năm người khác với nói riêng. Người bị phản biện không chỉ nghe lý lẽ mà còn nghĩ tới cách người khác nhìn mình.
Cuộc họp có cấp bậc. Phản biện ý của người cùng cấp đã khó, phản biện ý của sếp càng khó. Nhiều người im lặng không phải vì đồng ý, mà vì tính toán cái giá của việc lên tiếng.
Cuộc họp có thời gian giới hạn. Không đủ thời gian để đi hết bốn bước lắng nghe như tập trước. Lời phản biện phải gọn, mà lời gọn thì dễ nghe thành gắt.
Ba điều này giải thích vì sao nhiều cuộc họp kết thúc bằng sự đồng ý bề mặt, rồi sau đó mỗi người làm một kiểu. Phản biện tốt trong cuộc họp, vì vậy, là một kỹ năng đáng học.
Nhắm vào ý tưởng, không nhắm vào người
Câu anh nghĩ chưa kỹ rồi nhắm vào người. Câu phần dự toán chi phí vận chuyển có vẻ thấp so với quý trước nhắm vào ý tưởng. Cùng một nội dung, nhưng câu sau để người kia sửa mà không mất mặt.
Một mẹo là dùng chữ kế hoạch này, đề xuất này thay vì chữ anh, chị. Ý tưởng được đặt lên bàn như một vật thể chung mà cả nhóm cùng soi, không phải tài sản của riêng ai để bảo vệ.
Cũng nên nói cụ thể thay vì chung chung. Mình thấy không ổn không cho ai biết phải sửa gì. Mình lo bước ba, vì nó phụ thuộc vào nhà cung cấp chưa ký hợp đồng chỉ đúng chỗ, và cả nhóm có thể cùng tìm cách.
Cuối cùng, ghi nhận phần tốt trước, nhưng phải thật lòng. Một câu khen chung chung kiểu ý tưởng hay đấy, nhưng nghe như thủ tục và làm người nghe chờ chữ nhưng. Khen cụ thể, như cách chia giai đoạn này rất rõ, có trọng lượng hơn.
Dùng câu hỏi khi chưa chắc
Khi bạn chưa chắc mình đúng, câu hỏi là công cụ tốt nhất. Nếu nhà cung cấp chậm hai tuần thì kế hoạch xử lý thế nào? Câu hỏi này nêu được rủi ro mà không khẳng định kế hoạch sai.
Câu hỏi cũng để người đề xuất tự phát hiện lỗ hổng. Khi chính họ nói ừ, chỗ đó mình chưa tính, họ sẽ sửa nhiệt tình hơn nhiều so với khi bị người khác chỉ ra.
Nhưng cần cẩn thận với câu hỏi kiểu bẫy, như anh có chắc là đã tính kỹ chưa? Câu đó thật ra là một lời chê đội lốt câu hỏi, và ai cũng nghe ra. Câu hỏi tốt là câu hỏi mà bạn thật sự muốn biết câu trả lời.
Khi bạn đã chắc chắn có vấn đề, đừng giấu nó trong câu hỏi. Hãy nói thẳng, rõ, kèm bằng chứng. Vòng vo lúc đó chỉ làm mất thời gian và làm người kia khó chịu hơn.
Phản biện ý của cấp trên
Với cấp trên, ba điều trên càng cần, cộng thêm một điều: hiểu mục tiêu của họ và nói theo hướng giúp họ đạt mục tiêu đó. Em ủng hộ việc ra mắt sớm, em chỉ lo nếu lỗi thanh toán chưa sửa thì khách sẽ phàn nàn, ảnh hưởng tới chính mục tiêu ra mắt.
Cách nói đó đặt bạn cùng phía với cấp trên, cùng nhìn về một mục tiêu, thay vì đứng đối diện. Lời phản biện trở thành sự giúp đỡ.
Nếu cuộc họp đông người, có khi nên nói riêng sau đó. Em có một băn khoăn nhỏ về phần thanh toán, anh có năm phút không? Nhiều cấp trên tiếp nhận góp ý riêng tốt hơn hẳn góp ý trước nhân viên.
Nhưng với những rủi ro nghiêm trọng, như an toàn hay pháp lý, hãy nói ngay trong cuộc họp, và nếu cần, ghi lại bằng văn bản. Có những lúc im lặng để giữ hoà khí là cái giá quá đắt.
Khi chính mình bị phản biện
Nửa còn lại của kỹ năng này là nhận phản biện. Khi ai đó chỉ ra lỗ hổng trong đề xuất của bạn, phản xạ tự nhiên là bảo vệ. Hãy thử đợi một nhịp, cảm ơn, và hỏi thêm: anh có thấy cách nào để xử lý chỗ đó không?
Người nhận phản biện tốt tạo ra một nhóm dám phản biện. Nếu mỗi lần góp ý đều bị đáp trả gay gắt, nhóm sẽ học được cách im lặng. Đó là lúc những sai lầm lớn đi qua mà không ai chặn.
Nếu bạn là người điều hành cuộc họp, hãy chủ động mời phản biện. Giao cho một người vai tìm lỗ hổng cho đề xuất này, để việc phản biện trở thành nhiệm vụ chứ không phải sự chống đối.
Câu hỏi để bạn thử: lần gần nhất bạn im lặng trong một cuộc họp dù có điều muốn nói, điều gì đã giữ bạn lại?
Câu hỏi thường gặp
Làm sao góp ý với sếp mà không mất lòng?
Hiểu mục tiêu của sếp và nói theo hướng giúp đạt mục tiêu đó, nêu cụ thể vấn đề kèm đề xuất, và cân nhắc nói riêng nếu cuộc họp đông người.
Phản biện khác chống đối thế nào?
Phản biện nhắm vào ý tưởng để làm nó tốt hơn và thường kèm đề xuất. Chống đối nhắm vào người hoặc chỉ phản đối mà không đưa ra hướng khác.
Có nên dùng câu hỏi để phản biện không?
Nên dùng khi bạn chưa chắc chắn, vì câu hỏi nêu rủi ro mà không khẳng định sai. Khi đã chắc có vấn đề nghiêm trọng, hãy nói thẳng kèm bằng chứng.
Làm sao xây văn hoá phản biện trong nhóm?
Người điều hành chủ động mời góp ý, cảm ơn người phản biện, giao vai tìm lỗ hổng cho một người, và không trừng phạt người nói khác ý.
Khi nào phải lên tiếng dù có thể mất lòng?
Khi có rủi ro nghiêm trọng về an toàn, pháp lý hay đạo đức. Lúc đó im lặng để giữ hoà khí có thể gây hậu quả lớn hơn nhiều.
